Aktuelle Projekte

Die Geschäftsleitung einer international operierenden Schweizer Bank hat das Ziel  die Produktivität und Effizienz der Kundenberater zu verbessern, bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Bestandsaufnahme von Strategie/ Zielvorstellungen der Bank, Ergebnissen der Frontorganisation / Kundenberater, der Organisation / den Prozessen, der Qualifikation / den Kompetenzen der Mitarbeiter / Führungskräfte, als auch der Kultur der Bank.

Entwicklung eines Modells, das alle Zielvorstellungen der Bank konsolidiert hinsichtlich Ergebnissen / Kundenzufriedenheit, Organisation, Prozessen und auch Mitarbeiterkompetenzen.

Entwicklung eines Konzepts für einen Kundenberatungsprozess („Advisory Process“), der alle Ziele berücksichtigt, inkl. der regulatorischen Compliance Anforderungen.

Entwicklung eines Qualifizierungsprogramms für die Kundenberater (Train-the-Trainer Konzept), als auch Instrument für die (Selbst-)Steuerung der Berater.

Entwicklung eines Coaching Konzepts für die ständige Weiterentwicklung der Kundenberater.

Der bestehende „Advisory Process“ wurde um weitere Inhalte ergänzt, wie einer neuen Kundenberatungssystematik („Anwendung der 4 Golden Rules im Kundenmanagement“), integrierten Compliance Anforderungen oder einem Steuerungssystem (Controlling).

Hierfür wurden Anpassungen in der Prozessinfrastruktur und auch dem (Kern-) Bankensystem vorgenommen.

Die Qualifikation der Kundenberater wurde durch das Train-the-Trainer Programm und auch einem begleitenden Coaching verbessert, so dass das Bankensystems effizient genutzt wird und zeitgleich die Kundenberatung zu (messbar) besserer Kundenzufriedenheit und auch Produktivität führt.

Auf der Meetingagenda der Frontorganisationen (Management und auch Teamebene) wird regelmässig der Umsetzungsstatus des neuen „Advisory Process“ entlang definierter KPI’s (Key Performance Indicators) bewertet.

Die Mitarbeiter der Frontorganisation nutzen das Controlling-Instrument, um ständig die Produktivität und auch Kundenzufriedenheit zu verbessern. Fragen können im Rahmen des Coachingangebots geklärt werden.

Die Geschäftsleitung eines international agierenden Finanzdienstleisters ist frustriert, da eine notwendige Strategie durch das Board nicht ausreichend unterstützt wird. Einige Geschäftsleitungsmitglieder wollen sogar kündigen.

Bestandsaufnahme des Systems (Organisation und Situation), d.h. neben der inhaltlichen und organisatorischen Situation, Ermittlung des Beziehungsnetzes.
Einsatz von Methoden, um wieder positive, visionäre Energie zu produzieren.
Einsatz von kreativen Methoden zur Problemlösung.
Entwicklung einer angepassten, realistischen Strategie mit der Geschäftsleitung.
Entwicklung einer taktischen Umsetzungsplanung (inkl. Kommunikationstaktik).
Training des Vorgehens und der Kommunikation mit dem Board.

Nach annähernd 3 Jahren Board- und Geschäftsleitungsmeetings ohne nachhaltige
Ergebnisse, wurde nach einer langen Boardsitzung sogar ein Reglement unterzeichnet, das die Kompetenzen der Geschäftsleitung und auch die Strategie 2020 definiert.
Die GL nimmt wieder motiviert ihre Verantwortung wahr, Kündigung kein Thema mehr.

Ständiges Management des Entwicklungsprozesses entlang der definierten Change Architektur/Agenda.

Der Verwaltungsrat eines mittelständischen Unternehmens mit seit Jahren schlechten und abnehmenden Erträgen in einem strukturell schwierigen Marktsegment möchte dieses Unternehmen wieder zu einem erfolgreichen, wettbewerbsstarken Anbieter entwickeln.

Bestandsaufnahme und Bewertung aller Facetten des Unternehmens entlang der Gedanken einer Balanced Scorecard (Markt/Kunden, Finanzen/Erträge, Produkte/Innovation, Organisation/Prozesse, Kultur/Mitarbeiter). Mit dem Management gemeinsame Entwicklung von Handlungsansätzen über abgestufte Workshoproutinen. Definition eines Umsetzungsplans entlang eines 10-Punkte Programms mit Fokus auf Wachstum/Ertrag, Produktentwicklung/-innovation, Führung, Kultur, Mitarbeiterentwicklung, Organisation, Prozesse (Effizienz), Kundenmanagement und Vertrieb.

Interimistische Übernahme der Gesamtverantwortung und Führen des Unternehmens durch den Turnaround mit Ausrichten auf die definierten strategischen Geschäftsfelder (inkl. Desinvestitionen).

Komplett neu aufgestelltes und ausgerichtetes Unternehmen mit dem Potenzial, nachhaltig in seinem Markt erfolgreich zu sein.

Ständiges Management des Entwicklungsprozesses und Feinsteuerung entlang der definierten Change Architektur/Agenda.

Der CEO einer 6-köpfige Geschäftsleitung eines global agierenden Life Sciences Unternehmens möchte, dass eine gemeinsam verabredete Strategie schneller in den Divisionen umgesetzt und verankert wird.

Bestandsaufnahme des Systems, d.h. neben der inhaltlichen und organisatorischen Situation, Ermittlung des Beziehungsnetzes und der Führungskultur/-modelle.
Kick-off mit 3-tägigem Workshop mit 30 Schlüsselmitarbeitern aus dem Management in einem Kloster zur gezielten Ermittlung des Beziehungsnetzwerks in der Organisation. Ergebnis war ein differenziertes Verständnis für die Beziehungsgeflechte. Verabredet wurden in der Folge neue Führungsprozesse für die dezentralen Einheiten und Verhaltensstandards in der x-divisionalen Zusammenarbeit.
Transformation der Ergebnisse in die Organisation durch Einbindung von Schlüsselmitarbeitern in den jeweiligen Divisionen, um die neue Führungskultur mit Prozessen zu multiplizieren in der gesamten Organisation.

Nach nur einem Jahr wurde ein sehr effektives Führungssystem gelebt, erreicht durch gezielt aufgesetzte Workshoproutinen (Teams, z.T. Grossgruppen >150 Mitarbeiter), so dass flächendeckend alle Mitarbeiter in der Organisation (messbar) beste produktive Leistung erbracht haben (Umsatz, EBIT, Gross Profit).

Ständiges Management des Entwicklungsprozesses entlang der definierten Change Architektur/Agenda mit regelmässiger Überprüfung der Zielsetzungen.

Der CEO eines neu gebildeten Länderclusters eines globalen Herstellers von Medizingeräten hat das Ziel eine neue länderüberspannende, vernetzte Organisation aufzubauen, die wirtschaftlich stärker ist als die Summe der einzelnen Länderorganisationen (Synergien realisieren).

Gemeinsame Formulierung einer ersten strategischen Vorstellung und Ableitung der erforderlichen Kompetenzen im zukünftigen Management Team mit dem CEO. Auswahl und Entwicklung der GL-Mitglieder (Einsatz von Kompetenzmodellen, Assessment Centern, Einsatz von Persönlichkeitsdiagnostik, On-boarding Coaching).

„I have a dream …“: Mit dem neuen Management Team Entwicklung einer gemeinsamen Vision mit ausgewählten Methoden.

Ableitung von strategischen Optionen gemeinsam mit dem neuen Management Team, und Konkretisierung/Vertiefung/Verfeinerung in Strategieworkshops mit Mitarbeitern der 2. Ebene, mit Umsetzungsplanung.

Moderation der monatlichen Geschäftsleitungssitzungen mit Bericht über den Umsetzungsfortschritt und Festlegung nächster Schritte.

Entwicklung einer methodischen Workshopreihe. Umsetzung dieser mit ausgewählten Mitarbeitern als Multiplikatoren, um die Strategieumsetzung in allen Divisionen und Ländergesellschaften sicherzustellen.

Nach 10 Monaten wurde ein sehr effektives Führungsmodell gelebt. Gewünschte Synergien wurden erreicht, Umsatz, EBIT, Gross Profit lagen sogar leicht über der Zielsetzung.

Ständiges Management des Entwicklungsprozesses entlang der definierten Change Architektur/Agenda.

Ein Divisionsleiter eines global agierenden Herstellers von Medizingeräten möchte für einen seiner Produktebereiche eine Matrixorganisation einführen, da die klassische Linienorganisation nicht ertragreich ist.

Bestandsaufnahme der aktuellen Linienprozesse (Mitarbeiterverhalten, Dauer und Effektivität der Tätigkeiten, Aufwand/Kosten in der Organisation/den Prozessen).

Entwicklung eines Szenarios, wie mit 45% weniger Ressourcen gleiche Umsatzergebnisse erreicht werden und nachhaltig der Ertrag (EBIT) gesteigert wird.

Konzeptentscheidung und Festlegung der Erfolgsfaktoren, u.a. den Kompetenzen in der Matrix, wie bspw. Führen in der Matrix, wie für Mitarbeiter Erfolg erreicht wird, dem (Kommunikations-)Verhalten in der Matrix, dem Kundenkontaktmanagement und den Prozessen.

Differenzierte Implementierungsplanung und Implementierung über abgestufte Workshopprozesse (Grossgruppenformate, follow-up Teamworkshops, Einzelcoachings)

Erfolge feiern. Über regelmässige Workshop- und Meetingformate die ständige Weiterentwicklung der Kompetenzen in der Matrixstruktur sicherstellen.

Ökonomisch erfolgreich, kein Umsatzrückgang während und nach der Einführung.

Ständiges Management des Entwicklungsprozesses entlang der definierten Change Architektur/Agenda mit regelmässigen Controllings des Erfolgs.